近年来，随着媒体深度融合的不断推进，完善管理机制、加强人才培养成为广电媒体转型过程中的两个重要发力点。

在媒体转型过程中，人才建设始终是其中重要的一环。

近年来，随着媒体深度融合的不断推进，完善管理机制、加强人才培养成为广电媒体转型过程中的两个重要发力点。

广电媒体如何留住人才？分配制度改革如何推进落实？如何培养复合型的融媒人才？

近日，「广电独家」对话上海广播电视台（SMG）融媒体中心主任吴茜，浙江广播电视集团融媒体新闻中心副主任邵一平，湖北广播电视台融媒体新闻中心主任郭小容，南昌广播电视台党组书记、台长张金洁，钱江都市频道总监沈健。在内部机制改革、人才队伍建设方面，这些广电媒体纷纷进行了有益探索与尝试。

▍“引”人才：创新内部机制改革，调动现有队伍的积极性 

对于传统广电媒体而言，想要激活内部动力，首先要在体制机制上“破冰”，结合自身现状，千方百计调动现有队伍的积极性。

一方面是加强人力资源配置使用，将人才“引”到关键位置。

作为全国广电行业中最早组建的省级融媒体中心，上海广播电视台融媒体中心于今年初启动了最新一轮的深化改革——

以“主力军全面进入主战场”为原则，将三分之二以上的中心员工全部纳入直接从事网端生产的融媒生产序列之中，同时对组织架构进行深层调整，全新设置新闻指挥室和视觉工作室，构建适应全媒体生产传播的一体化组织架构。

其中，新闻指挥室作为媒体融合生产“中枢大脑”，与中心的每周新闻值班总监制度相结合，成为融合生产“策源地”，由当周的新闻值班总监对中心电视和新媒体各端口内容生产的策、采、编、播、发的全流程进行全面统筹把关，并经由新闻指挥室逐一落实、跟进和协调，大幅降低了此前多部门协作所耗费的信息互通、指挥调度成本，进一步增强了中心内部各团队之间的高效协作融通。

另一方面，是重塑考核机制，倒逼现有人员主动转型。

与体制机制改革相配套，上海广播电视台融媒体中心还在着手建立一套综合性的多维度评估考核体系——这套绩效体系既能够涵盖栏目和产品的量化评估标准，也包括针对不同员工岗位和融合生产工种的差异化考核指标，同时，还能够针对非长期、非固定化的项目制团队进行动态激励。

浙江广播电视集团融媒体新闻中心于2020年6月正式挂牌，现有员工285人。重组挂牌后，中心在内部机制上，体现“大屏重品质、小屏重传播”的考核指挥棒，倒逼采编播人员主动转型。

围绕融合传播“策划—生产—传播—运营—保障”功能节点，中心全新组建7个新部门，重塑团队的思维方式、生产的运行方式、组织的管理方式，重新配套制定了从策划、生产、传播到协同、运营、考核等一系列创新机制——

首先，在频道层面推行“首席制”，以竞聘形式每年产生首席记者、首席摄像、首席主播等，鼓励业务骨干牵头项目，在融合传播上先行先试；同时，从频道到中心再到部门，各层级推行“师徒结对”制度；

其次，鼓励年轻人参与全中心重点项目的策划和主力采制，破除现有的业务骨干思维方式、话语体系固化，难以融入新媒体场景、语境的困境，让有底蕴、有潜力的年轻人加入到培养的序列，成为创新创优的重要力量。

此举有效激发了组织效率，激活了全员活力。在浙江广播电视集团融媒体新闻中心副主任邵一平看来，“采编播人员主动转型，新媒体产量、质量大幅提升，个人号、工作室迅速增加，全员‘网感’不断增强，人的融合也在不断深化。”

在内部机制改革方面，钱江都市频道近年来历经两轮大的改革，成为全国省级地面频道推进媒体融合进程中不可不说的案例。

今年，钱江都市频道进行了第二次较大幅度的组织架构调整：打通原有的新闻部、节目部、视频运营部，组建全新的融媒采编中心，升级融媒营销中心，以综合部、人事科作为融媒保障中心，明确职能，优化人力。

这轮改革力度最大的一点就是组建融媒采编中心，实行“轮值总编辑制”。

原来部门分立，部门之间打破界限较难，沟通成本也高。融媒采编中心成立后，4个能力强的部门主任担任轮值总编辑，按周轮值，全面统筹、协调，负责当周内容生产的策划、调度、审核，以及对运营效果和粉丝增长负责。

钱江都市频道总监沈健表示，推行这一制度有几个好处：一是打破部门界限；二是促进竞争；三是提高效率；四是锻炼人才、培养梯队。

随着频道的话语权和美誉度在增强，员工荣誉感和获得感也在增强。

▍留人才：健全分配激励机制，留住优秀人才

一手是职业梦想，一手是现实生活。在调整内部架构、合理配置人才资源的同时，建立与之配套的分配制度是另一大问题。

今年以来，钱江都市频道对分配制度进行了大刀阔斧的改革——打破基本奖金概念，并且不再切块到部门，而是根据岗位工作量，全频道拉通，实行按劳分配，多劳多得、少劳少得、不劳不得。每个月频道考核小组开会，对各部门、各项目上报的工作量进行审核。

湖北省南漳县融媒体中心在优化激励模式上采取以岗定薪、同工同酬，量化考核、多劳多得，最大限度激发内驱力、增强吸引力。

一方面，激活全员能效，将资金“奖”给前线“将士”。

推行全员绩效考核，上不封顶，下不保底。拿出110万元资金对采编、营销两个一线设立专项绩效资金池，增设外宣质量、优秀作品、优秀短视频等多项奖励；鼓励大家“跳起来摘桃子”，让有能力、能干事、干成事的人有为有位、名利双收；一线采编人员月收入差最高达8000多元。

另一方面，在身份转换上下力，解决后顾之忧。

经过努力争取，南漳县委高度重视，将县融媒体中心从公益二类调整为公益一类，核定机关事业编制78个；先后为4名通过招考进入中心工作的播音主持人才解决了事业编制手续，为19名优秀采编人才统一办理了劳务派遣手续，有效解决了干部职工干事创业的后顾之忧，提振了队伍的精气神。

与此同时，在评选晋级上一视同仁，提高员工的积极性。

南漳县融媒体中心通过完善专业技术职务聘任制度，从技术职称晋升上为采编人员打开“另一扇窗”，先后有19人通过专业考试晋升为中级职称，17人晋升初级职称；出台《首席记者、首席播音员评聘办法》，实现辅助岗位人员与在编人员岗位选聘、职称晋升、待遇享受的一视同仁。目前，已选树首席记者6人、首席播音员2人。

还有一些广电媒体推出了更加实际的福利项目来吸引人才、留住人才。2020年6月，为解决青年人才的住房问题，SMG启动了“SMG青年公租房项目”，以减轻台集团青年的租房压力，有效缓解了青年员工的阶段性住房困难。

▍养人才：内部培养，重点打造复合型融媒人才

在媒体融合进程中，融媒人才短缺是不可不提的一大痛点。

南昌广播电视台党组书记、台长张金洁坦言，媒体融合发展中，“最大困难就是资金紧缺和全媒体复合型人才储备不足”。

核心人才的流失和融合人才的供给不足严重威胁着主流媒体的融合发展，特别受经费、经营等客观因素制约，薪酬体系和激励政策对人才的吸引力有限，在创意型、复合型人才的培育和引进上难度较大。

针对人才短缺问题，张金洁表示，一方面可以创新运营思路，开拓资本运营新领域，探索以资本为纽带的媒体融合发展路径，支持主流媒体控股或参股互联网企业、科技企业，或者吸引社会力量参与融合项目的技术研发和市场开拓；另一方面，按照融媒体发展的工作导向，探索创新型人才、拔尖型人才、高层次人才的引进培养方向。

南昌广播电视台形成了更加清晰的人才培养激励模式——

第一，人才保护的重点在塔尖。

运用“首席制度”选拔精尖人才，建立起适合媒体融合发展的职业晋升机制，并在薪酬上给予倾斜；

设立媒体融合专项台长奖励基金，奖励在融合发展中做出突出贡献的部门、团队和个人，为内容生产提供优质人才支撑；

建立以高层次人才命名的工作室，以工作室为平台，以媒体项目为载体，通过强带弱、老带新，不断激发人才“内生”动力，加快高技能后备人才培养。

第二，人才培养的重点在新媒体。

建立实战化新媒体人才培训体系，以项目为抓手，锻炼队伍、磨练本领，在项目运行中发现人才、培养人才、选拔人才；用2-3年时间培养打造一批在“内容+设计+策划+运营”方面有丰富经验的新媒体核心管理人员“全媒体运营师”和“新媒体管理师”等。

截至2020年底，我国网民规模为9.89亿人，移动互联网用户超过16亿。用户在哪里，平台就要建到哪里，互联网、移动端已成为意识形态的主战场。这对于广电媒体的人才培养模式也提出了新的挑战。

在湖北广播电视台融媒体新闻中心主任郭小容看来，进入新战场的主力军要具备新的4种能力：一是分秒必争的拼抢意识；二是有对象感的用户思维；三是产品思维；四是要适应新技术。

基于以上，湖北广播电视台融媒体新闻中心在员工的培养上，思路发生了变化。

首先，建立常态化轮岗机制。所有新员工到位必须进行所有岗位的大轮岗，大小屏流程都要熟悉，十八般兵器都要掌握。

其次，定期培训机制，培养快反铁军，让记者拥有“十八般武艺”。“我们还根据实战需要配置“新媒体特战包”，针对移动采编和直播工作进行全员技术培训；同时，以奖促学，按照中国新闻奖的设置模式，每季度评奖一次。

第三，成立六大工作室，孵化创意人才。湖北广播电视台融媒体新闻中心成立了好看工作室（视频）、书香工作室（教育）、科普工作室（医疗）、电竞工作室（游戏）、交通工作室（出行）、海报工作室（美编）。

当前，媒体融合已步入深水区。对于广电媒体而言，融合更是一次“刀刃向内”的结构性改革，人才是其中的关键一环。只有完成了人才的迭代升级，才能构建起一支融媒“铁军”，真正助力“主力军挺进主战场”。